Welcher Führungsstil passt zu mir / zu uns?

Worum geht es, wenn ich mir diese Frage stelle?

Wenn ich mir die Frage stelle, welcher Führungsstil zu mir passt, macht es zunächst Sinn, zu klären, was der Hintergrund dieser Frage ist.

Will ich klären was zu mir als Mensch, zu meinem Persönlichkeitstyp passt oder will ich klären, welcher Führungsstil am geeignetsten ist, um in meiner Führungsrolle die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen? Weiterhin kann der zeitliche Aspekt einen großen Unterschied machen. Je nachdem, ob ich ein kurzfristiges, mittelfristiges oder langfristiges Ziel verfolge wird unter Umständen ein anderer Führungsstil angemessen sein.

Geht es vielleicht auch „nur“ darum eine Krise zu bewältigen oder ein einmaliges Projekt zum Erfolg zu führen?

Getreu dem Motto „Am Anfang das Ende im Sinn haben“, macht es also Sinn sich zunächst folgendes klar zu machen:

  • Geht es vornehmlich um mich – um die optimale Passung meines Führungsverhaltens zu meiner Persönlichkeit?
  • Oder geht es mehr um ein bestimmtes Ergebnis, das ich kurz, mittel oder langfristig in meiner Führungsrolle erreichen möchte?

Idealerweise passt natürlich beides zusammen. Jedoch haben wir ja an anderer Stelle schon geklärt, dass je nach Situation (Rahmenbedingungen der Situation an sich) und Reifegrad der Mitarbeiter (Fachwissen + Sozialkompetenz) unterschiedliche Führungsstile effektiver zum Erfolg führen können.

Zielführende Fragen sind also:

Frage 1

Um wen geht es?

  • Um mich persönlich
  • Um mein Führungsteam oder das Führungsteam des Unternehmens
  • Ein Führungsmodell oder Führungsleitlinien für das Unternehmen
Frage 2

Wie ist die zeitliche Relevanz meines Führungsverhaltens?

  • Kurzfristig
  • Mittelfristig
  • Langfristig
Frage 3

Wie kritisch ist die Situation

  • Unkritisch – es geht eher um einen strategischen Ansatz
  • Krisen- oder Projektmanagement
  • Ganz allgemein: Welche Konsequenzen hat ein Misserfolg?
Frage 4

Was will ich erreichen?

  • Langfristige Ausrichtung und Effektivität
  • Krisenmanagement / Konfliktlösung
  • Besseres Arbeitsklima / Verringerung der Fluktuation
  • Burn-Out-Prävention
  • Der Ressource Mensch optimale Rahmenbedingungen zur Entfaltung schaffen
Frage 5

Mit was für Menschen habe ich es zu tun?

  • Wie hoch ist das erforderliche Fachwissen?
  • Wie hoch ist die persönliche und soziale Kompetenz?
  • Wie hoch ist das Engagement, wie loyal sind die Mitarbeiter?
  • Sind die Mitarbeiter noch „dabei“ oder haben sie teilweise schon innerlich gekündigt?

Welcher Führungsstil
passt zu mir als Mensch?

Hier stellt sich zunächst die Frage, was für ein Typ bin ich?

Die Psychologie hat sich neben der Kategorisierung von Krankheitsbildern längst auch damit beschäftigt, wie das Verhalten gesunder Menschen systematisch beschrieben werden kann.

Es ist offensichtlich, dass nicht alle Menschen dieselben Grundtendenzen haben, wie sie sich in bestimmten Situation verhalten. Stellen wir uns vor, ein Feuer bricht in einem Raum voller Menschen aus. Die Menschen werden sich infolgedessen sehr unterschiedlich verhalten:

  • Manche werden in passiver „Schockhaltung“ verharren, bis jemand sagt, was getan werden soll
  • Wieder andere werden hektisch oder panisch nach einer Fluchtmöglichkeit suchen
  • Andere werden sofort aktiv werden und Rettungsmaßnahmen einleiten
  • Wieder andere werden nach Wasser suchen, um zu löschen
  • Einige werden die Menschen beruhigen und zu besonnenem Verhalten auffordern
  • Jemand wird die Feuerwehr alarmieren
  • Andere werden die Fluchtwege erkunden und freihalten

Wir können also feststellen, dass wir als Menschen alle unterschiedlich „ticken“.

Um genau dieses sehr unterschiedliche Verhalten trotzdem beschreiben und typisieren zu können, haben die Psychologen nach einheitlichen Verhaltenstendenzen gesucht.

Eine sehr einfache und doch für sehr viele Fälle hilfreiche und praktikable Betrachtung ist die Unterscheidung nach folgenden Gesichtspunkten:

  • Bin ich eher introvertiert oder eher extrovertiert?
  • Bin ich eher sach-/ergebnisorientiert oder eher menschenorientiert?

Diese Betrachtung ist beispielsweise Grundlage des sog. DISG® Modells, mit dem wir bei e.a.s.i. arbeiten.

  • D steht für Dominanz (extrovertiert, ergebnis-/sachorientiert)
  • I für Initiative (extrovertiert, menschenorientiert)
  • S für Stetigkeit (introvertiert, menschenorientiert)
  • G für Gewissenhaftigkeit (introvertiert, ergebnis-/sachorientiert)

Würde sich jeder Mensch nur vornehmlich nach einer dieser 4 Tendenzen verhalten, wäre die Unterscheidung einfach. Dann gäbe es nur 4 Grundtypen.

Da jede dieser Dimensionen jedoch unabhängig von den anderen mehr oder weniger ausgeprägt sein kann, wurden daraus 32 „Mischtypen“ beschrieben, die mehr oder weniger viel Anteil an jeder Dimension haben.

So gibt es beispielsweise den „Vorreiter“, den „Pionier“, den …

Für die Überlegung, welcher Führungsstil zu welchem Typ passt, lässt sich ganz allgemein sagen:

  • Menschen mit sehr ausgeprägter Menschenorientierung werden eher einen kooperativen oder laissez-fairen Führungsstil bevorzugen. Sie werden versuchen die Dinge im Dialog, durch Gespräche zu lösen
  • Menschen mit sehr ausgeprägter Ergebnis-/Sachorientierung werden, wenn Sie die Zielerreichung gefährdet sehen, eher dazu neigen die „Zügel kürzer“ zu nehmen und direktiver zu führen. (das heißt nicht zwingend: autoritär und dominant)
  • Menschen mit sehr ausgeprägter Extrovertiertheit werden eher dazu neigen, einzugreifen und den Verlauf der Dinge in ihrem Sinne zu beeinflussen. Der Ergebnis-/Sachorientierte wird dann eher autoritär/dominant werden, der menschenorientierte wird es mit kooperativen Gesprächen versuchen.
  • Menschen mit sehr ausgeprägter Introvertiertheit, werden Schwierigkeiten haben, einzugreifen. Sie tendieren dazu eine hohe Toleranzschwelle zu haben, weil sie die direkte Ansprache der Menschen oder den Konflikt scheuen.

Je besser der Führungsstil zur Persönlichkeit passt, umso authentischer wirkt der Mensch, der die Führungsrolle innehat.

Kommt es zu Situationen, in denen der zur Persönlichkeit passende Führungsstil nicht wirkt oder nicht effektiv ist, muss die Führungskraft bewusst in einen anderen Führungsstil wechseln und diesen bestmöglich ausfüllen oder sich jemanden zu Hilfe nehmen, der die entsprechende Verhaltensausprägung naturgemäß innehat.

Beispiel: “Die Hütte brennt“. Es gibt sehr viel zu tun, die Kunden machen Druck, aber die zur Verfügung stehenden Mitarbeiter sind neu und noch wenig erfahren. Die „altgedienten“ sind überarbeitet und „haben die Schnauze voll“.

Wenn ich in dieser Situation sehr menschenorientiert und tendenziell eher laissez-faire bin, werde ich Mühe damit bekommen, die Lage zu beherrschen und trotz der Situation gute Ergebnisse zu erzielen. Ich werde nämlich zur effektiven Führung der neuen, unerfahrenen Mitarbeiter einen eher direktiven Führungsstil, mit viel Kontrolle und kurzer Leine benötigen.

Auch bei den „alten Hasen“ wird die Menschenorientiertheit und Wortgewandtheit auf Dauer zu Unverständnis und Frust führen, weil sie erwarten, dass sich etwas ändert, dass nicht nur geredet, sondern gehandelt wird.

Wenn eine Führungskraft in einer solchen Situation scheitert, heißt das nicht, dass es eine schlechte Führungskraft ist, sondern dass sie eben nicht in der Lage ist, das in dieser Situation optimale Führungsverhalten an den Tag zu legen. Dies lässt sich oftmals auch nicht erzwingen, da wir Menschen nur bedingt aus unserer Haut schlüpfen können. Selbst wenn wir es versuchen, wirken wir dann meist unbeholfen und nicht echt. Und dann funktioniert Führung an sich sowieso nicht mehr.

Auf Dauer gesehen sollte also die Führungssituation auch zur Persönlichkeit der Führungskraft passen.

Für kurze Zeit können die meisten sich (bedingt) ein anderes Führungsverhalten auferlegen. Es kann jedoch in solchen Fällen durchaus Sinn machen, der Führungskraft in kritischen Situationen eine situative Unterstützung zu geben.

Dies gilt im Übrigen nicht nur für die „weichen“ Führungskräfte, die Schwierigkeiten damit haben, autoritär aufzutreten.

Hat eine tendenziell autoritäre Führungskraft Schwierigkeiten damit, sich auf die Menschen einzulassen, zuzuhören und Bedürfnisse zu erkennen wird es auf Dauer schwer werden, eine stabile Bindung aufzubauen. Es bleibt oft eine „Glaswand“, eine gewissen Distanz bestehen, die der Mitarbeiter ablehnend empfindet.

Das Gefühl der fehlenden Wertschätzung ist einer der häufigsten Kündigungsgründe!

Solche Führungskräfte tun sich leichter in Rollen, in denen ein direktiver, vielleicht sogar autoritärer Führungsstil angemessen, zielführend und dadurch auch angemessen und akzeptiert ist.

Was ist uns als Unternehmen wichtig?

Geht es darum, einen Führungsstil zu finden, der zum Unternehmen passt, kommt das Thema „Werte“ ins Spiel.

Die Inhaber, Vorstände, Geschäftsführer sollten eine klare Vorstellung davon haben, auf welchem Wertefundament die Ziele des Unternehmens erreicht werden sollen.

Wie wichtig ist den Verantwortlichen die „Ressource Mensch“. Sind sie ggf. bereit, auf Rendite zu verzichten, um die Menschen nachhaltig motiviert und bei Gesundheit zu erhalten?

Hier fällt mir die Geschichte von dem Bauern mit der Gans ein, die goldene Eier legt. Lange ist der Bauer damit zufrieden, täglich ein goldenes Ei von der Gans zu erhalten. Es geht ihm ja auch sehr gut damit. Doch seine Gier wächst und er wird unzufrieden. Er fordert mehr goldene Eier, aber die Gans gibt einfach nicht mehr her. Seine Unzufriedenheit macht ihn blind, er will das Geheimnis erforschen um noch mehr goldene Eier zu erhalten. Am Ende schneidet er die Gans auf um dem Geheimnis der goldenen Eier auf die Spur zu kommen. Doch damit hat er den Bogen überspannt. Die Gans ist tot. Ihre Ressource für immer verloren …

Dieses Verhalten lässt sich leider immer noch in vielen Unternehmen beobachten. Menschen werden als Objekte gesehen, die goldene Eier zu produzieren haben. Sie werden genötigt, getrieben, ausgequetscht – bis sie schließlich nicht mehr können und zusammenbrechen oder noch rechtzeitig die Reisleine ziehen und das Unternehmen verlassen.

Viele Unternehmen schreiben sich den respektvollen und wertschätzenden Umgang mit ihren Mitarbeitern auf ihre Fahnen – doch wie sieht die Praxis wirklich aus?

Oftmals nimmt man es im Fall der Fälle, wenn es „eng wird“ oder der Kunde Druck macht, nicht mehr so ernst mit dem schonenden Umgang des „Human Capital“.

Wobei es dies nicht immer aus „böser Absicht“ geschieht, sondern oftmals auch aus dem Unvermögen heraus, konsequent (also ggf. auch autoritär oder direktiv) und gleichzeitig menschenorientiert zu führen.

Das ist es was wir bei e.a.s.i. unter „Leadership“ verstehen:

Konsequentes Handeln, auf hohem menschlichem Niveau.

Gelebtes Leadership berücksichtigt die Bedürfnisse des Menschen UND erzielt hervorragende Ergebnisse.

Fragen, die sich bei der Auswahl des zum Unternehmen passenden Führungsstils stellen:

  • Wie führt der Chef? | Autoritär, Dominant, Direkt? | Kooperativ?| Laissez-faire?
  • Wie ist das Führungsteam strukturiert?
  • Wie klar sind die Führungsaufgaben?
  • Wie klar sind die Erwartungen?
  • Wie frei bin ich als Führungskraft?
  • Wie unterschiedlich sind die Führungssituationen der Führungskräfte?
  • Um welche Führungsebene geht es?

Um welchen Arbeits- / Geschäftsbereich geht es?

Auch ein klares und nachhaltiges Wertesystem in der Führung eines Unternehmens reicht leider nicht aus, um „den einen effektiven Führungsstil“ abzuleiten. Innerhalb des Unternehmens gibt es meist unterschiedlichsten Arbeits- und Geschäftsbereiche mit unterschiedlichsten Führungssituationen und Reifegraden von Menschen.

Fragen, die mir im Zusammenhang mit der Führungssituation einfallen:

  • Wie kritisch sind die Aufgaben?
  • Was passiert bei Fehlern?
  • Bei Nicht-Erreichung der Ziele?
  • Bei Zeitüberschreitungen?
  • Bei qualitativen Mängeln?
  • Bei Budgetüberschreitung?
  • Welche Art von Tätigkeit ist im jeweiligen Geschäftsbereich überwiegend gefragt?
  • Abarbeitung sich wiederholender Tätigkeiten?
  • Kreativität?
  • Kundenorientierung / Kommunikation?
  • Wie planbar / vorhersehbar sind die anfallenden Aufgaben?
  • Wie oft kommt es zu Überraschungen?

Faktoren, die den Reifegrad der Menschen beeinflussen:

  • Fachwissen
  • Bildung
  • Sozialkompetenz
  • Kulturelle Hintergründe
  • Wie lange sind die Leute im Unternehmen?
  • Wie „alt“ ist die Teamstruktur?

Vertrauen

Vertrauen entsteht auf der Basis von Charakter + Kompetenz.

Was einen vertrauenswürdigen Charakter ausmacht, ist sachlich schwer zu beschreiben. Doch instinktiv wissen wir schnell, ob wir jemanden „trauen“ oder nicht. Es ist die Ausstrahlung, das Charisma, was diesen „ersten Eindruck“ ausmacht.

Wenn der erste Eindruck stimmt und wir dem Bergführer (der Führungsperson) vertrauen, werden wir uns mit ihr auf den Weg machen …

Kompetenz

Kompetenz entsteht aus Erfahrung und Wissen in dem Was er tut.

Er sollte den Berg kennen, auf den er mit der Gruppe aufsteigt, damit er in unvorhergesehenen Situationen reagieren und seine Pläne anpassen kann.

Das Vertrauenskonto

Auf lange Sicht zählen die Erlebnisse und Ergebnisse. Ist die Person vertrauenswürdig? (Zeigt sie sich meines Vertrauens würdig?) Tut sie was sie sagt? Erfüllt sie die geweckten Erwartungen? Hält sie Vereinbarungen? Habe ich Erfolgserlebnisse? Handelt sie klug und umsichtig? Fühle ich mich sicher?

Das schon ganz am Anfang unbewusst eingerichtete „Vertrauenskonto“ beginnt durch Einzahlungen zu wachsen oder durch Abhebungen zu schrumpfen. Einzahlungen sind positive Erlebnisse, Abhebungen negative. Und das verhält sich wie bei einem Geldkonto: Die Einzahlungen sind oft klein und mühsam. Abhebungen dabei leicht und schnell in großer Höhe.

Weiß mein Bergführer selbst den Weg nicht und wir müssen mehrfach umkehren, wird das Vertrauen schnell schwinden. Wenn dann noch Nebel aufzieht oder die Nacht hereinbricht, wird es im wahrsten Sinne des Wortes „schnell dunkel“.

Wenn mein Bergführer hingegen das Wegenetz sicher kennt, er die Leitungsfähigkeit der Gruppe und jedes Einzelnen im Blick hat, er ggf. die Route optimal anpasst, um für alle angemessen und sicher ans Ziel zu kommen, dann wird das Vertrauen wachsen und eine stabile Basis bilden.

Wenn dann ein Gewitter aufzieht und der Bergführer situativ einen autoritären Führungsstil anschlägt, wird das sein Vertrauen sogar noch stärken. Jeder wird sofort verstehen: „Jetzt gilt´s“ und tun, was getan werden muss. Es wird sich kein informeller Führer hervortun, der meint, es besser zu wissen …

Der Schlüssel: Die e.a.s.i. Leadership Persönlichkeit

Der ideale Bergführer, ein Solcher, der respektiert, gemocht und weiterempfohlen wird, ist nicht der immer laissez-faire Typ, der immer alles Laufen lässt und im Ernstfall nicht die nötige Autorität hat, um durchzugreifen und klare Ansagen zu machen.

Aber er ist auch nicht der, der von Anfang an nur sachlich kritisch und emotional unbeteiligt an die Sache herangeht.

Ein guter Bergführer wendet also instinktiv, situationsbedingt unterschiedliche Führungsstile an, ohne dabei ein anderer „Mensch“ zu sein. D.h. seine innere Haltung, seine Werte wird er in jedem Führungsstil authentisch vertreten und widerspiegeln.

Ein guter Bergführer wendet unbewusst das Führungsprinzip des Leadership an.

Wenn es also ein Geheimnis guter Führung gib, dann ist es das.

Leadership
=
Konsequenz auf hohem menschlichem Niveau.

Muss ich dazu geboren sein oder kann ich es lernen?

Ich denke, es ist wie bei jedem Handwerk oder jedem Sport: Wir sind mit unterschiedlich viel Talent von Haus aus mehr oder weniger gesegnet. Und doch gibt es sehr viele hochtalentierte Menschen in unterschiedlichsten Bereichen, die nichts aus ihrem Talent machen, weil sie sich nicht entwickeln, nicht lernen, nicht trainieren. Und es gibt in allen Bereichen Menschen, die auch mit weniger Talent ganz herausragende, außergewöhnliche Leistungen hervorbringen. Weil sie diszipliniert und fleißig an sich arbeiten.

Die e.a.s.i. Leadership Programme setzen genau hier an.

Wir schaffen zunächst das „Bergführer-Bewusstsein“, setzen dann auf interaktive, erlebnisorientierte Lernmethoden, um die soziale Kompetenz und den Charakter der Führungskräfte im Sinne des Leadership zu entwickeln.

Wir setzen dabei auf „weiche Werte“ wie:

  • Vertrauenswürdigkeit,
  • Menschenorientiertheit,
  • Empathie,
  • Verständnis

Genauso wichtig ist daneben aber auch der konsequente Blick aufs Wesentliche:

  • Was will ich erreichen, wo will ich hin?
  • Wo stehen wir gerade, sind wir auf Kurs?
  • Was ist von wem zu tun, um ans Ziel zu kommen?

Die innere Einstellung

Das wichtigste, mit dem alles anfängt, ist das Leadership Bewusstsein. Ein zentrierter, menschenorientierter Führungsansatz, der das Wohle aller Beteiligten und hervorragende Ergebnisse im Blick hat.

Methoden / Werkzeuge

Die richtige innere Einstellung genügt jedoch nicht. Ich kann es gut meinen und doch an meinen Aufgaben verzweifeln, weil ich einfach nicht die richtigen Methoden und Werkzeuge habe, um die Dinge zu meistern.

Gute Führung – Leadership –  ist ein Handwerk, das gelernt sein will. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen und die Umsetzung effektiver Kommunikations- und Führungsmethoden erfordert ebenso wie das Bearbeiten eines Stückes Holz, den richtigen und geübten Einsatz der passenden Werkzeuge.

Entscheidungshilfe Methodenwahl

Wie hoch ist der Kittel-Brenn-Faktor?

Wie ist die zeitliche Relevanz? Brauche ich eine

  • Kurzfristige Lösung – e.a.s.i. Business Coaching, Mediation, Moderation
  • Mittelfristige Lösung – a.s.i. Leadership Programm als „Leadership-Essenz-Training“
  • Langfristige Lösung – e.s.s.i. Leadership Programm in 5 Modulen

Welche Führungspersönlichkeit(en) habe ich

(Reifegrad der Führungskräfte)

  • Fachwissen (im Bereich Führung)
  • Sozialkompetenz / Beziehungskompetenz
  • Führungserfahrung und Erfolge

In der Regel fangen wir bei geringem Reifegrad zunächst mit einem Outdoor Teambuilding des Führungsteams an. Damit schaffen wir zum einen das Bewusstsein dafür, was wir mit Leadership überhaupt meinen und zum andern zeigen wir, dass es (in der Regel) noch deutlich Luft nach oben gibt (was den meisten Führungskräften so gar nicht bewusst ist).

Danach haben wir einen Eindruck zur aktuellen (Führungs-) Situation und können darauf aufbauend unsere Empfehlung zum bestmöglichen Ansatz abgeben:

Oder ein individuelles maßgeschneidertes Leadership Programm.

Sie möchten einfach, dass es bei Ihnen “rund läuft”?

Sie benötigen Hilfe, damit Ihre Führungskräfte wirkungsvoller führen?

Sie wünschen sich, dass die Zusammenarbeit der Mitarbeiter besser wird?

Dann zögern Sie nicht. Schon Albert Einstein wusste:
Es ist Wahnsinn, dasselbe zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.

Sie sind uns bis hier gefolgt! Das zeigt, dass sie Interesse haben.

Also nehmen Sie am besten jetzt gleich Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie professionell, freundlich und kompetent. Versprochen.

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