Laissez-faire-Führungsstil

Wodurch ist der Laissez-faire-Führungsstil gekennzeichnet?

Vom Grundsatz her möchte der laissez-faire Ansatz das Potenzial der beteiligten Menschen zur Entfaltung bringen. Er lässt bewusst maximalen Raum für Kreativität und Individualität. So kann sich aus neuen Gedanken eine Eigendynamik entwickeln und neues, Kreatives kann entstehen. Menschen mit individuellen Ressourcen und Begabungen können sich entfalten, auch wenn Sie nicht in das bisher bestehende Paradigma oder in bisher geschaffene Strukturen passen.

Mitarbeiter haben in einem laissez-faire geführten Umfeld viele Freiheiten. Sie bestimmen selbst, wie sie sich organisieren und wie sie zum Ziel kommen – sofern es überhaupt ein klares Ziel gibt. Der Informationsfluss ist nicht geregelt oder strukturiert. Jeder handelt nach bestem Wissen und Gewissen ohne dabei zu sehr kontrolliert zu werden. Solange das Ergebnis für den Chef, die Führungskraft, den Vorgesetzten in Ordnung ist, wird nicht eingegriffen. Und auch wenn das Ergebnis mal nicht so optimal ist, gibt es nicht gleich Kritik, sondern eine eher von Toleranz geprägte Reaktion.

Die Führungskraft „greift nicht ins Lenkrad“. Sie geht davon aus, dass der Mitarbeiter sich selbst um Hilfe und Lösungen bemühen wird, wenn es Probleme bei der Lösung der Aufgaben gibt.

Begriffsklärung

Laissez-faire steht eher für eine Geisteshaltung als eine bestimmte Verhaltensweise.

Eine Laissez-faire Grundeinstellung ist geprägt davon, die Menschen gewähren und den Dingen ihren Lauf zu lassen. Übergeordnete Instanzen sollen sich nicht einmischen.

Ursprünglich wurde „Laissez-faire“ als Schlagwort des Wirtschaftsliberalismus im 19. Jahrhundert gebraucht. Die Wirtschaft sollte sich frei von staatlichen Einflüssen und Einmischungen entwickeln.

Auch in der Kindererziehung gibt es den laissez-fairen Ansatz, der auf Regulation, Grenzen und Vorgaben verzichtet.

Ergebnisorientierung versus Mitarbeiterorientierung

Ausprägung der Ergebnis- bzw. Sachorientierung

Es liegt schon im Grundgedanken des laissez-fairen Ansatzes, dass es weniger darauf ankommt, sich an sachlichen Rahmenbedingungen zu orientieren.

Jegliche Form von Regulation oder Einflussnahme wird als störend und freiheitsraubend empfunden. Das ist auch der Grund, warum laissez-faire geführte Unternehmen und Abteilungen häufig wenig wirtschaftlich sind.

Ausprägung der Mitarbeiter- bzw. Menschenorientierung

Der laissez-faire Führungsstil geht, was die Mitarbeiter- bzw. Menschenorientierung betrifft, noch weit über den kooperativen Ansatz hinaus.

Im Fokus steht die Selbstorganisation und die freie Entfaltung der Mitarbeiter. Der laissez-faire Ansatz will die individuellen Ressourcen der Mitspieler bestmöglich zur Entfaltung bringen.

Dieser Wert steht dabei oft über dem, wirtschaftlich profitabel zu sein. Was am Ende des Tages natürlich problematisch sein kann, denn: Idealismus muss man sich leisten können.

Vorteile des laissez-fairen Führungsstils

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Dadurch, dass den Mitarbeitern viele Freiheiten gewährt werden, können die individuellen Ressourcen optimal zu Entfaltung kommen. Der Mitarbeiter kann selbst die für ihn optimale Arbeitsweise finden und bestimmen.

Idealerweise können die Mitarbeiter beim laissez-fairen Ansatz auch die Arbeitszeiten selbst bestimmen. So kann der Morgenmensch in der Frühe seine Schaffenskraft entfalten und die Nachteule nutzt die Zeit, während andere vielleicht schon schlafen.

Dies sind ideale Rahmenbedingungen für Kreativität und Eigeninitiative. Es kann wirklich Neues und Bahnbrechendes entstehen, das in klassischen Strukturen schon im Keim erstickt würde, weil es zu verrückt, zu weit aus der Norm ist.

Die Mitarbeiter können eine hohe Selbstwirksamkeit entwickeln, was direkt mit hoher Motivation, Zufriedenheit und Glücksgefühlen einhergeht. Die individuelle Persönlichkeit wird gewahrt und gewertschätzt.

Nachteile des laissez-fairen Führungsstils

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Es liegt auf der Hand, dass ein laissez-faires Arbeitsumfeld einen hohen Reifegrad der Mitarbeiter erfordert.

Dies gilt weniger im Bereich des Fachwissens, als in der Fähigkeit sich selbst zu organisieren und sich selbst zu führen. Führungskräfte oder Chefs, die diese Fähigkeiten in der Regel mitbringen, schließen oft fälschlicherweise von sich auf die Mitarbeiter und setzen die Selbstführungskompetenz als naturgegeben voraus.

Ich rede hier aus eigener leidvoller Erfahrung. In jungen Jahren war ich der Meinung, es reiche aus, ein netter Chef zu sein, und die Rahmenbedingungen in Form von guten Arbeitsverhältnissen mit vielen Freiheiten zu schaffen. Für mich selbst war dies ja die optimale Form, mich zu entfalten. So entwickelte sich im Laufe der Jahre zwar ein geniales Softwareprodukt mit vielen zufriedenen Kunden, doch den wirklichen Durchbruch schafften wir nicht. Warum? Weil es an Klarheit, Disziplin und Ergebnisorientierung mangelte.

Die hochmotivierten Mitarbeiter, die sich in dem freien Arbeitsumfeld hervorragend entwickelten, konnten nicht verstehen, warum wir so nachlässig mit den „Low-Performern“ waren. Fehler wurden oft nicht konkret angesprochen und die Erfüllung von Arbeitsaufträgen wurde nicht konsequent eingefordert. Das Ergebnis war nicht wie von mir erwünscht und erwartet, ein gutes Arbeitsklima, mit motivierten und freudigen Mitarbeitern. Genau das Gegenteil war der Fall. Die Mitarbeiter waren unzufrieden, fühlten sich ungerecht behandelt, es gab Kompetenzgerangel und die Unzufriedenheit mit mir als Chef war – zumindest bei einigen – sehr hoch.

Wenn ich außer Haus war, übernahmen die informellen Führer(innen) das Kommando. Es gab Rivalitäten und Streitereien, in einem Ausmaß, das ich in einem Team von ca. 15 Mitarbeitern nicht für möglich gehalten hätte. Phasenweise war ich wirklich verzweifelt, weil ich es doch so gut meinte, es aber einfach nicht funktionierte. Heute beobachte ich, dass es vielen Führungskräften in unserem Kundenkreis genauso geht. Sie meinen es gut, aber es funktioniert einfach nicht.

Bedeutung in der Praxis

Was braucht es, dass Laissez-faire Führung funktioniert?

Ich wusste damals zwar, dass ich verantwortlich war. Aber ich wusste nicht, was ich falsch machte. Doch – wenn ich ganz ehrlich hinschaute, wusste ich es schon:

Mir fehlte es an Klarheit und Konsequenz.

Laissez-faire Führung hat schon so etwas von spielerischer Leichtigkeit zum Ziel. Alles soll sich einfach und wie von selbst fügen und entwickeln. Es soll „easy“ sein. Wir haben bei e.a.s.i. sogar ein Motto dafür: „easi togetherness“. Wir meinen damit den „Flow-Zustand“, der sich im Idealfall einstellt, wenn Menschen sich total und engagiert aufeinander einlassen.

Doch zu meinen, dass sich dieser Zustand, alleine durch laissez-faire Führung einstellt, ist ein Irrglaube. Gerade, wenn Mitarbeiter einen maximalen Grad an Freiheit haben, brauchen sie doch ein klar abgestecktes Spielfeld, auf dem sie sich frei bewegen können. Sie müssen trotz aller Freiheiten wissen, was von ihnen erwartet wird und wo die Grenzen sind. Wie sollen sie sonst ihre Energie bewusst lenken und Erfolgserlebnisse haben?

Und es braucht, wie in jedem anderen Spiel auch: Spielregeln. Ohne Spielregeln sind die Menschen orientierungslos. Keiner weiß genau: „Was geht? Was geht nicht?“. Ohne allgemein gültige Spielregeln, machen die Mitarbeiter ihre persönlichen Spielregeln zu den allgemein Gültigen. Was sollen sie auch anderes tun.

Das Problem dabei ist, dass jeder Mensch ein anderes Verständnis über die „allgemein gültigen Spielregeln“ hat. Die Vorstellungen darüber, was man aus der „guten Kinderstube“ mitbringen sollte, sind sehr unterschiedlich.

Erschwerend hinzu kommt, dass heute, wie selbstverständlich, verschiedenste Kulturkreise aufeinandertreffen. Und alle sollen die selben Ansichten darüber haben, wie das Arbeitsleben zu funktionieren hat. Doch: Was für den Einen selbstverständlich ist, kann für den Anderen ein „No-go“ sein.

Und so sind, bei fehlender Klarheit, was die Rahmenbedingungen des „Spieles“ betrifft, Streitigkeiten und Unzufriedenheit vorprogrammiert. So scheinbar einfache Dinge, wie das Verständnis über „Engagement“ oder „das Mitdenken bei der Arbeit“ sorgen schnell für Unzufriedenheit und Grüppchenbildung.

Auch für den Laissez-fairen Führungsstil gilt also, wie für jeden andern auch: Er funktioniert nicht in allen Situationen und nicht bei allen Menschen. In besonderem Maße erfordert er einen hohen Reifegrad bei den Mitarbeitern. Das gilt fachlich, mehr aber noch persönlich.

Nicht zu vergessen: Der Laissez-faire Führungsstil erfordert eine gewisse Entspanntheit in der Gesamtsituation. Wenn die Situation kritisch ist oder das Nichterreichen der Ziele erhebliche negative Konsequenzen hat, gilt es, rechtzeitig die Leine kürzer zu nehmen.

Je angespannter oder kritischer die Situation, je geringer der Reifegrad der Mitarbeiter, umso schneller kommt der laissez-faire Ansatz an seine Grenzen oder funktioniert überhaupt nicht.

Resümee

So verlockend die scheinbare Einfachheit der Laissez-fairen Führung ist, so groß sind auch die Gefahren. Sind die Menschen oder das System in dem die Menschen arbeiten nicht „reif“ für laissez-faire Führung, führt dieser Ansatz auf Dauer zu Unzufriedenheit und schlechten Ergebnissen.

Hier lässt sich oft beobachten: Gut gemeint, doch dumm gelaufen.

Ich kenne einige Chefs und Führungskräfte, die sich nicht mehr zu helfen wissen, weil ihnen die Mitarbeiter „auf der Nase herum tanzen“.

Das Problem bei der laissez-fairen Führung ist, dass sich schnell sog. „informelle Führer“ bilden. Also Teammitglieder, die besser wissen wie es geht, als der Chef. Auf fachliche Dinge bezogen ist das ja durchaus in Ordnung und oft sogar erwünscht.

Doch wenn hinter dem Rücken des Vorgesetzten anders gehandelt wird, als offiziell besprochen, dann hat die Führungskraft das Vertrauen und den Einfluss verloren, den sie braucht, um das Schiff steuern zu können.

Laissez-Faire Führung mit Bedacht eingesetzt bringt Menschen zum Erblühen

Ich wiederhole mich: Vom Grundsatz her möchte der laissez-faire Ansatz das Potenzial der beteiligten Menschen zur Entfaltung bringen. Er lässt bewusst maximalen Raum für Kreativität und Individualität. So kann sich aus neuen Gedanken eine Eigendynamik entwickeln und Neues, Kreatives kann entstehen.

Vor dem loslassen der Leine sollten wir uns fragen:

  • Sind die Menschen reif dafür?
  • Sind die Rahmenbedingungen entspannt genug?
  • Verträgt die Situation wirklich Kreativität und Spielräume?

Wir sollten bedenken:

  • Manche Mitarbeiter sind zufriedener und effektiver,
    wenn ihnen gesagt wird, was sie tun sollen
  • Eine gewisse Kontrolle zeigt Interesse und gibt die Möglichkeit der Anerkennung
  • Auch Menschen mit dem Drang zu freien Arbeitsbedingungen brauchen ab und an einen Spiegel für ihre Effektivität
  • Nicht jeder Mensch ist dafür gemacht, sich selbst zu organisieren
  • Bei allem Idealismus: Am Ende des Tages muss auch die Kasse stimmen

Aus dem Blickwinkel unseres e.a.s.i. Bergführer Modells lässt sich sagen:

  • Ist alles gut, lassen wir die Leine lang. Der Spaß der Teilnehmer kann seinen Raum einnehmen, während wir den Berg erklimmen.
  • Haben wir noch einen langen Anstieg vor uns, den wir noch nicht wirklich einschätzen können, behalten wir das Ergebnis im Auge und stellen den Spaß zunächst hinten an.
  • Verschlechtert sich das Wetter oder tauchen andere Herausforderungen auf, übernehme ich als Bergführer die Leine kürzer und führe direktiv auf sicheres Terrain.

Sie möchten einfach, dass es bei Ihnen “rund läuft”?

Sie benötigen Hilfe, damit Ihre Führungskräfte wirkungsvoller führen?

Sie wünschen sich, dass die Zusammenarbeit der Mitarbeiter besser wird?

Dann zögern Sie nicht. Schon Albert Einstein wusste:
Es ist Wahnsinn, dasselbe zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.

Sie sind uns bis hier gefolgt! Das zeigt, dass sie Interesse haben.

Also nehmen Sie am besten jetzt gleich Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie professionell, freundlich und kompetent. Versprochen.

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